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経営とは

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 4月30日(日)10時20分21秒
  “経営とはトップの考えていることを働く従業員の努力を通じて達成すること。”  
 

VSOP人材

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 4月 8日(土)10時18分22秒
   1.V(バイタリティー)・・・何事にも前向きで活力をみなぎらせる。

   一度や二度の失敗にへこたれることなく常にファイティング・ポーズ
  を取ることのできる元気さを持っている人。謙虚に「反省」をし対策を
  講じるが、不健全で、有益なものを生まない「後悔」をしない。従って
  ストレスを溜めることなく心身ともに健康を維持できる。

 2.S(センシビリティー)・・・色んなことに気づく感受性にすぐれる。

   いわゆる「目配り、気配り、心配り」の出来る人であり、利他精神に
  立った役割意識をもっている。強い目的意識と問題意識で、四方八方に
  アンテナを張りめぐらせており、問題点やチャンス要素によく気づく。
  「一を聞いて十を知る」という応用力、発想力にも優れる。

 3.O(オリジナリティー)・・・単なる物真似でなく独自の工夫を行う。

   物事を習得したり、問題を解決する際に、先人・先例を鵜呑みにした
  り、真似るだけではなく自分なりに工夫し独自のものを考案する。「学
  ぶ」≒「真似ぶ」の謙虚さをもつが、自らの独自性や創造性の開発にも
  余念がない。いわゆる「知的好奇心」の高い人だ。

 4.P(プロフェッショナル)・・・常に結果で評価を受ける姿勢で臨む。

   給料を成果貢献の報酬としてとらえ、良い結果を生むことに対して強
  い熱意をもち“自分づくり”に挑む人。基本を大切にし研鑽をつづけ、
  高いテーマ・自己目標を掲げ「自分との闘い」に打ち勝つ克己心を持っ
  ており、また自分の仕事に誇りを感じている。
 

会社はトップの器以上には成長しない

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 3月29日(水)11時42分9秒
   企業は環境適応業、経営者は「先を見る目」、「市場を見る目」、「己を
知る目」が必要です。
 企業が赤字であるということは、人・モノ・金のムダがあるということな
のです。余計なお金を使い、能力の低い社員によって、お客様に喜ばれない
商品・サービスを提供する。その結果が赤字になるのは当然で、トップに経
営能力がないといわれても仕方ありません。

 経営者は、絶えず自省し、自分を変えてゆかねばなりません。経営者の能
力、性格などの弱点が自社の欠点となり、つまずきます。会社はトップの器
以上には成長しないのです。
 自社がいま何をするべきか決断し、行動に移す。経営は理屈ではなく実践
です。良いと思ったことは即実践し、必ず成功させる。これが真の「プロ経
営者」の姿です。
 

プロ経営者

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 3月29日(水)11時40分26秒
  ◆プロ経営者の8大条件

 いつの時代であっても、経営者の道は遠く、険しい。プロ経営者として生
き抜く力なくして、企業の命を守り、大きく育ててゆくことはできません。
 経営者は、決して「専門バカ」になってはいけません。たとえ、特定の分
野で抜群の能力をもっていても、経営で成功するとは限りません。

 プロ経営者とアマチュア経営者とは、どこが違うのでしょうか。プロ経営
者はどんな環境に置かれようと、困難に立ち向かい、的確にかつタイムリー
に解決できる。経営者としての能力と経営の定石が身についているのです。

 プロ経営者となるための必須条件は以下の8つです。

  1.決断力
  2.行動力
  3.先見力
  4.適応力
  5.リーダーシップ
  6.人間性・個性
  7.健康・バイタリティ
  8.夢を与える力

 これらを全て兼ね備えた人を「プロ経営者」と呼ぶのです。
 

参考記事

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 3月20日(月)16時36分54秒
  ひきこもりからIT社長に  

発言は慎重に

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 3月10日(金)17時47分1秒
    中国古典の『礼記』に「綸言如汗(りんげんじょかん)」という言葉が
 ある。「綸言」とは天子の言葉のことである。つまり、トップの言葉は汗
 のように、いったん発せられれば二度と戻らない、取り消しがきかないと
 いう意味だ。

  それだけにトップは、慎重に発言しなければならない。その発言に、組
 織の命運がかかっていると言っても決して過言ではない。

  「君、それは酒の上での話だよ」と、いとも簡単に取り消すトップも多
 い。たとえ酒の上での話であろうとも、決して例外ではない。また、「あ
 の話はなかったことにしよう」「あの話は忘れてほしい」といったことを
 繰り返すと、部下はついてこなくなる。周りの人の信頼も失う。そのよう
 なことがないように、普段から慎重に発言をしなければならない。

  一方、部下の中には、トップから良く思われたいという気持ちから、簡
 単に安請け合いをして失敗する人も多い。自分の能力や諸事情を全く考慮
 しないまま「社長、わかりました。何とかやってみましょう。私に任せて
 ください」と言うが、結局はできないままに終わり、悩み、苦しみ、挙句
 の果てには、ノイローゼに陥るケースが多々見られる。

  豊臣秀吉が木下藤吉郎と呼ばれていた時代、織田信長は彼にさまざまな
 難問題を課した。秀吉は「殿、わかりました。この猿めに任せてください」
 と言って、これら難問題を解決した。しかし、この秀吉の発言の裏には、
 確固とした具体的な解決策があったのである。

  その半面、「無理だ」と判断したら、すぐさまその場から逃げるか、知
 らない顔をしていた。秀吉が常に現状を把握していたからこそ、このよう
 なことができた。そして最終的には天下人にまで上り詰めたのである。

  これらの事例から、トップも部下も絶えず慎重に発言をしなければなら
 ないということだ。
 

ランチェスターの法則

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 3月 1日(水)12時19分42秒
  ランチェスターの法則では、強い会社と弱い会社とが同質的な戦い方を
すると二乗作用が生じるといわれています。
つまり、営業マンが40人の会社と8人の会社で同じ地域で同じ商品の
販売活動をすると、その攻撃力の差は40対8の5対1ではなく、二乗作用で
25対1で戦っていることになります。
これを弱いほうの立場で考えると、1対0.2が二乗作用で1対0.04になって
しまうわけです。
0.2のお金や人を投入しても見返りは0.04にしかならないわけです。
中小企業の利益性が薄いのはこれらの二乗作用が原因であることは
多いものです。


注意: ランチェスターの法則では、強者とは
   1. 1位であって
   2. 市場占有率(お客占有率)が26%以上であって
   3. 2位との差が10対6以上の差がある
   以上の3要件がそろっている事になります。
   それ以外は弱者になります。

更に10倍以上の強い会社ができると、その10分の1以下の弱者は、
その存在すら許されなくなります。
「細々でいいから何とかやっていければいいや」とは言っていら
れる時代ではないのです。

どこかのセミナーで「これからは○○の時代だ、○○が儲かる」
といったことを聞いてきて実行しても、弱者に合うやり方でなかったら
失敗するだけです。
だいたい一般のセミナーやコンサルは、大企業出身者が大企業時代に
習得したノウハウを教えていますから、資本力や社員の質量が違う
中小企業では合わない事がほとんどです。


ランチャスターの法則では、弱者の戦い方は接近戦、一騎打ち戦で
なければならないと言われます。
具体的に言うと特定業界向け、専門商品、直接販売、特殊エリアな
どを重視すべきです。
この原則を知らず、強い会社のやり方を真似て、広範囲に総合化して
いくと、商品サービスが同質化して二乗作用を受けてしまいます。
当然大きい会社や強い会社と小さい会社や弱い会社では、戦い方は
同じではないはずです。
 

メモしておこう

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 2月17日(金)09時41分39秒
  積極的に対策を講じれば、事故が起こってから対処するよりも、
少ないコストで済む
 

2/4の朝日新聞の夕刊より

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 2月13日(月)22時26分28秒
  2/4の朝日新聞の夕刊に、唐沢寿明さんのインタビュー記事が掲載されていた。
格好良かったので、その一部を紹介する。

「出ているだけで見たいと思うのがスター。SMAPの木村くん。山口(智子)もそう。
でも、自分はそうじゃない。どう演じるかにしか興味は持たれない。
だから、演技をちゃんとやりきる」

「己を知る―――人生はこれを早く知ったやつの勝ち」

「(今後の目標は)できないことを言い訳しない俳優でいたい」
 

知性的行動派を目指そう

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 1月20日(金)16時59分1秒
   人の性格を大別すると、知性派、行動派、情緒派があると言われている。
  知性派は理性が強く、行動するよりまず理論が先であり、理屈で納得し
 ないと動かないタイプだ。行動派の方は考えるよりも動く、絶えず行動し
 ていないと落ち着かない性格である。情緒派ならムードを楽しむ。食事時
 間でもゆっくり取るタイプだが、気分が乗らないと動かない。

  しかし、現実にはこの3つに明確に分けられる人は少ないだろう。この
 3つからさらに「行動的知性派・情緒的知性派」、「知性的行動派・情緒
 的行動派」、「知性的情緒派・行動的情緒派」などに分類できよう。

  事をなす、仕事で成功するというのは、あくまでも行動し、結果が勝負
 であるから行動派でないといけない。だが、ただ動き回るだけでは、何回
 繰り返しても失敗だ。考えないで行動し、行動した結果も考えない情緒的
 行動派を、“カマス的人間”と呼ぶ。

  水槽の真ん中をガラスで仕切り、片方にエサを入れ、もう片方にカマス
 を入れる。カマスはエサを食べようとして何度もガラスに鼻をぶつける。
 やがて鼻を痛めてエサに突進することをやめてしまう。そこでガラスを取
 り除く。カマスは痛さに懲りて、エサに食いつかない。結局、カマスはエ
 サを前に餓死する。
  1、2回の失敗で諦めてしまうか、それとも食いついたら放さぬスッポ
 ンのように粘り抜くかで仕事の勝負は決まる。
  カマス的なタイプの人には、理論に興味を持つ人が身近に必要で、友人
 として付き合うか、スタッフとして活用するなどして、情報を交換すると
 いい。

  知性的行動派はビジネスでは理想的で、少々クールな感じを人に与える
 が、数字を武器に分析し、考え、行動するから手堅いタイプである。

  失敗はつきもの、数度の失敗で気落ちすることはないし、2、3回やっ
 てうまくいく仕事なら、一生かけて取り組む必要はあるまい。1、2回の
 失敗でやめてはいけない。何回もやってみる。だいいち、失敗が1つもな
 い仕事など単調で面白くないし、飛びつく魅力もないではないか。
  ただ、失敗は恥ではないが、2度の同じ失敗は恥である。捨てないこと
 も成功の条件だが、失敗を繰り返すのではなく、頭を使うことが成功に欠
 かせない。知性的行動が肝心である。
 

某会社の会議ルール

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 1月16日(月)15時43分57秒
  一、会議の開始および終了時間を厳守し、時間を無駄にしないこと。

二、参加者に対し、事前に会議の議題を告知し、資料を配布することで、
  時間を無駄にしないこと。

三、以下の心構えを持って会議に参加し、“傍観者”にならないこと。
 ・聴 く:相手の意見はよく聴く
 ・考える:当事者としてよく考える
 ・話 す:意見や疑問があれば積極的に発言する(批判はしない)

四、会議の中で必ず「全員の合意」を形成し、会議外での反論や批判、
  また同一事項に対する議論の蒸し返しをしないこと。

五、会議において繰越案件が発生する際は、「いつまでに」「だれが」
  「どうするのか」を明確にし、繰越案件を“うやむや”にはしないこと。

六、会議後は速やかに議事録を作成・共有化し、会議内容に対するバラバラ
  な認識を生じさせないこと。
 

熱いサラリーマンになる方法

 投稿者:はすぴー  投稿日:2006年 1月11日(水)14時48分41秒
  ●サラリーマンが、会社でストレスを感じるとき。そこには何らか
の「変化」があるはずです。職場の変化、仕事の変化、顧客の変化。
未知の領域に踏み込むとき、私たちは恐怖を感じずにはいられない。

●たとえば、あなたが未経験の仕事を任されたとします。それまで
の人脈や知識が通用しない職場で、新しくゼロから、自分を取り巻
く環境を立ち上げていかなければならない状況。

●誰だって「慣れ親しんだ環境」からは抜け出したくないのが本音。
しかし、その「ぬるま湯」にずっと浸っているのも危険。どんどん
実力が低下し、やがて本当に抜け出せなくなってしまうからです。

●「変化を拒絶すること」は、つまり「過去の成功体験にしがみつ
くこと」なのです。『今まではこのやり方でうまくいった』『これ
以外のやり方は試したくないし、覚えたくない』という守りの姿勢。

●これは、サラリーマンにとっても、経営者にとっても、好ましく
ない選択なのです。古い経営手法にとらわれている社長は、新しい
ノウハウを吸収することなく、どんどん時代から取り残されていく。

●本当の意味で「生き残れるビジネスマン」になりたければ『ぬる
ま湯の入った浴槽を死守』していてはダメです。自ら「熱湯風呂」に
飛び込むぐらいの「攻めの姿勢」で仕事に臨まなければなりません。

●入った瞬間は「少し熱い」と思うぐらいのほうが、だんだんと気持
ち良くなってくるものです。「熱さ」というストレスを楽しむ。それ
が「熱く生きる」ということです。熱いサラリーマンになりましょう。
 

月並みなアドバイスだけど・・・

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年12月 3日(土)10時56分23秒
  ■あきらめなければ実現する!

■目標を紙に書いて毎日読め!

■プラス思考になれ!

■情熱を持て!
 

某メルマガより転記

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年11月30日(水)18時01分9秒
  ------------------------------------------------------------
あなたの勤務先が今も存続している理由
------------------------------------------------------------

●すべての会社には「創業期」がありました。つまり、そのビジネ
スを立ち上げた「起業家」がいたわけです。強い情熱とエネルギー。
将来へのビジョンに共感し、夢を実現させるために集まった人たち。

●彼らが組織をつくり、ルールを整備した。そのとき、経営者と社
員は完全に「一体化」していたはず。お互いにネガティブな感情は
いっさい持たず、純粋に仕事を楽しんでいた。とても理想的な空間。

***********************

●しかし、組織が大きくなり、時間がたてば、少しずつ衝突がおき
はじめる。お金の問題、権限の問題、仕事量の問題。学校でも、親
友どうしがいつの間にか犬猿の中になるというのは、よくあること。

●創業期の純粋なビジョンが少しずつ曇りはじめる時期。それでも
利益を出しながら進んできた企業。経営者のパワーが衰えてきた頃、
後継者の思惑によって、予想外の方向に会社が進んでしまうこともある。

***********************

●意識のズレ、価値観の違い。今、あなたと、あなたの上司との間
で発生している対立は、企業が成長するためには必要不可欠だった。
「管理する側」と「される側」を明確に分けなければ組織はまとまらない。

●そして「管理される側」は「管理する側」に対して不満を抱く。
矛盾を感じ、怒りを覚える。ですが、その怒りにまかせて「会社の
人格をすべて否定」しても、あなたの人生が楽しくなることはない。

●今「会社が何をしているか?」だけを見て批判するのは簡単。そ
うではなく「会社が何をしてきたか?」について、あらためて考え
てみる。どれだけの価値ある商品を、世の中に提供してきたのか?

************************

●今、起業ブームで『いつか自分も会社を興したい』と思っている
サラリーマンは多い。それと同じ気持ちで、かつて会社を立ち上げ
た創業者がいる。そのおかげで、あなたの勤務先は今も存続している。

●「人生における先人たち」が、これまでやってきたこと。それを踏
まえて『これから自分はなにをするべきか?』を考えてみる。「報酬が
高い」というのは表面的な話。もっと深い歴史に目を向けましょう。
 

カーネギーの墓には

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年11月18日(金)16時54分43秒
   鉄鋼王カーネギーの墓には、「自分より賢い人々を周囲に集める術を知
 っていた、一人の男が横たわる」という墓碑銘が刻み込まれているという。
 経営者にとって最も重要な能力は、この能力だと思う。
 

成長とは・・・

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 9月15日(木)09時19分48秒
  成長とは自分自身で決断し責任を取ることだ。
恐れているのは自分の計り知れない力だ。でも輝く事を辞めてはいけない。
自分も輝けば皆も輝く。
 

レッテルが部下をダメにする

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 8月21日(日)08時43分39秒
   マネジメントにおける管理と権限委譲のバランスの重要性はご承知の通り
だが、ある研究によれば、大半の管理者は「一部の部下」については上手く
バランスをとるが、「残りの部下」についてはそれが出来ずに終わっている
という。

 そのような区別が発生する原因は何か。それは、我々が『レッテルを貼っ
て』人を判断するということである。管理者自身が多大なプレッシャーと情
報の波の中で素早い判断を繰り返さなければならない状態では、「レッテル
を貼って」思考回路を簡略化することは最も判断のスピードを向上させる策
といえる。しかし、こと部下の評価においてはそれが上手く機能しない場合
もある。例えば・・・

 ●良いレッテルを貼られた(高い評価の)Aさんが何かミスをした。
  上司「何かあったのだろうか。でも、次は大丈夫だろう」

 ●悪いレッテルを貼られた(低い評価の)BさんがAさんと同じミスをした。
  上司「またあいつか。何をやらせてもダメだな」

 思い当たる節があるのではないだろうか。また、部下の業績の変化は、本
来の能力よりも上司から貼られたレッテルによる対応の差に影響を受ける、
という研究結果もある。公平に評価しているつもりが無意識に事実以外で差
をつけてしまい、それが業績にも影響しているとすると、単なる好き嫌いで
は済まされない。では、どうすればいいのか。

 大事なのは部下によって評価が違っている自分を認めることであり、その
ことを部下と共有化することが次のステップに繋がる。上手く噛み合ってい
ない、あるいはお互いに避けてしまうということを部下と冷静に話し合い、
打開策をともに導き出すことだ。その結果、必ずしも苦手な相手を好きにな
るとは限らないが、少なくとも部下への指示や評価が客観的な判断に近付く
可能性が高く、部下も関係を改善しようと取り組む管理者の姿には前向きな
印象を感じるはずである。

 「扱いづらい部下」が身近にいるとすれば、その原因は自分かもしれない。
そんな風に考えると今までとは違った接し方ができるはずだ。
 

ホウレンソウ

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 8月16日(火)20時37分11秒
編集済
  報告・連絡・相談のことをまとめて「ホウレンソウ」という。
「ホウレンソウが大切です!ホウは報告、レンは連絡…」と
いい加減、聞き飽きた感もあるが、この「ホウレンソウ」は
もともと誰が言い出した言葉か知りたくなって調べてみた。
どうやらホウレンソウ(報告・連絡・相談)という言葉は、
山種証券(現:SMBCフレンド証券)の社長であった山崎
富治氏が考えついた言葉とのこと。

山崎氏は風呂の中で突然「ホウレンソウ!」と言葉がひらめい
たという。ちょうどその頃、社内で報告や連絡の欠如から問題
が色々と発生しており、これは絶対に社内に浸透させなければ
と思ったそうだ。
「ほうれんそう運動」をさっそく実行しようと思ったのだが、
かけ声だけでのモットーでは社員は本気で動かない。
そこで山崎氏は、社員全員に月一回、本物のホウレン草を配る
ことにしたのだ。

新鮮なホウレン草を持って帰らなければならないので、配られ
る毎月一日は、全社員がまっすぐ家に帰るようになった。
帰りにちょっと一杯などと寄り道すると、ホウレン草は鮮度を失い、
奥さんから「どこで遊んでいたの」と問いつめられてしまう。
野菜を持って帰ることで家庭とのコミュニケーションもよくなり、
社員の奥さんからも有難がられたそうだそうである。

そして極めつけは、ホウレン草を買っている青果店が、山種証券
の得意先になってくれたことである。
月に1回大量にホウレン草を買い込む証券会社ってどんなんや、
面白い会社だ、ということで次々と株を買ってくれたという。

こうした面白さが話題となって、あらゆる企業や政治家までが
「ホウレンソウ」という言葉を使い始めた・・・というのが
結論のようである。ふむふむ・・・
 

チェック体制の強化2

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 7月25日(月)19時20分20秒
   計画にとっていかに優先順位が大切かは理解できる。しかし、現実の経営
計画を見ると、やらなければならない項目がズラリと並び、ほとんど並列で
処理するような期限設定になっている。どの項目が重要で、どの計画が最優
先なのか分からない。つまり「やりたいこと」と「やれること」が混同して
いるのである。

 そのような計画レベルで、達成できていないことをたたいたり、チェック
するだけになるから、「負けるから弱くなる組織」になってしまう。これは
注意が必要である。

 あくまでチェックとは、「成功させるために行うもの」なのである。そう
でなければ、そのために費やした時間や人件費などのコストを回収すること
ができなくなる。
 すなわち、「チェック体制」とは「コーチング体制」になるのだ
 

チェック体制の強化

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 7月25日(月)19時18分53秒
   決めた方針はチェックしなければ意味がない。そこでチェック体制がポイ
ントとなる。組織は、「強いから勝つ」のではない。「勝つから強くなる」
のである。また「弱いから負ける」のではない、「負けるから弱くなる」の
である。「小さな達成」の積み上げで、「勝ち癖」を身に付けていくことが
組織風土を強化する要諦である。

 要するにここで言う“チェック”とは、「できていないことを指摘するた
めの体制」ではない。「できるようにするための体制」を意味する。今、流
行の「コーチング」とも呼べるだろう。何のためにチェックするのかと言う
と「勝つため」であり、「強くなる」ためなのである。欠点指摘ではないの
だ。

 そのためには、何をチェックすればいいのか。それを日産自動車のCEO
カルロス・ゴーン氏は次のように指摘している。「経営トップは責任を持っ
て、優先順位が正しく守られるようにしなければならない」のである。
「優先順位の実行度」こそが、チェックのポイントなのである。
 

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