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コスト意識を向上させていくために

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 5月30日(月)09時33分37秒
  「速く、正しく、楽な」ものに変え、コスト意識を向上させていくためには、
次の5つの要素で仕事内容を考えてみることから始めてもらいたい。

  (1)簡素化・・・もっと少なく、短く、簡単にできないか
  (2)代替化・・・他のモノ、やり方でできないか
  (3)統合化・・・ここで、まとめてできないか
  (4)分散化・・・あそこや別のところでもできないか
  (5)廃止・・・・これはいらない、やらない
 
 

最近読んだ本からの話

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 5月 9日(月)10時05分13秒
   京セラ、第二電電を創業した名経営者・稲盛和夫氏は、
 会社を作って間もない頃、ある経営セミナーに参加した。

 参加費用は当時は大金だった数万円だったのだが、
 講師の中に本田技研工業を創業した本田宗一郎氏がおり、
 本田氏の話を一度ぜひ聞いてみたいと思った稲盛氏は、
 周囲の反対を押し切ってなかば強引に参加した。

 ある温泉旅館を借りて2泊3日で行なわれるセミナーで、
 参加者は温泉に入ってから浴衣に着替え、大広間に座って、
 本田氏の到着を待っていた。

 本田氏はしばらくして到着したが、
 浜松の工場から直行してきたような油のしみた作業着姿だった。
 そして開口一番、こう叫んだという。

 「みなさんは、いったいここへ何しにきたのか。
  経営の勉強をしに来たらしいが、そんなことをする暇があるなら、
  一刻も早く会社へ帰って仕事をしなさい。
  温泉に入って、飲み食いしながら経営が学べるわけがない。
  それが証拠に、私は誰からも経営について教わっていない。
  そんな男でも会社が経営できるのだから、やることは一つ。
  さっさと会社に戻って仕事に励みなさい」

 おまけに「こんな高い参加費払ってくるバカがどこにいる」
 とまで毒づかれたそうだ。

 本田氏はつまり、畳水練の馬鹿馬鹿しさを教えたのだろう。
 畳の上で泳ぎを習ったところで、泳げるようにならない。
 それよりもいきなり水に飛び込んで、無我夢中で手足を動かす。
 現場で汗をかかない限り経営はできないのだ。
 と稲盛氏は語っている。
 

財務力=キャッシュフローを意識した経営

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 4月15日(金)09時53分24秒
  【3】キャッシュフローを意識した経営(財務力)
   これまで先代が行ってきた経営はどちらかといえば、損益計算書を中心とした
      「売上はいくら増えたか」「いくら利益が出たか」という経営であり、資金が
      不足すれば銀行から借り入れるというスタイルであったかと思います。

   しかし、これからは、新しい経営の方向性としてキャッシュフローを重視した
      経営に転換してゆくべきです。単に、現預金のポジションを増やすだけではな
      く、いかにして自社のキャッシュフロー(現預金)を稼ぎ出し、それをどのよ
      うにすれば、最も有効に活用できるかを考え、実行してゆく経営のスタイルで
      す。

   かつての日本を高度成長に支えてきた護送船団方式の経済体制はバブルの崩壊
      と共に過去のものとなりました。それに伴って、日本流の土地その他資産の
      「含み益」を担保に銀行借入に頼って事業の拡大を図る時代は終焉を告げまし
      た。

   これからの企業にとって、銀行は当てにしてはいけない対象であり、当てにす
      べきものは手元にあるキャッシュであり、それをいかに増やし、未来への新規
      投資や財務改善、株主配当を安定的に行ってゆくか、経営者が手腕を発揮する
      ポイントでしょう。これからの真の「企業価値」とは、「今だけでなく、将来
      にわたって、その企業がどれだけのキャッシュを生み出してゆく力があるか」
      です。単に「潤沢に資金を持っている企業」ではありません。
 

組織力=経営ビジョンの浸透

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 4月15日(金)09時52分16秒
  【2】経営ビジョンの浸透(組織力)
      最強に企業とは共通の価値観で社内組織構成員が結合され、同じ目標にベクト
      ルが向いている組織体としての企業と言うことになります。この共通の価値観
      を創り出す源泉が経営トップの高い「志」や「思い」を鮮明に組織構成員に伝
      える「経営ビジョン」です。

      特に二代目といわれる後継者の場合、事業を引き継ぐにあたってこの「経営ビ
      ジョン」を明確にせずに、事業が承継され、スタートしてしまうケースが多く、
      社員全員がバラバラに勝手な方向へ動き出し、挙げ句の果てに「うちの社長は
      何を考えているんだろうか」と社員の間に不信感が募り、事業を失敗させてし
      まうケースが後を絶ちません。

      後継者は事業を引き継ぐにあたっては、経営ビジョンを明確にし、それを経営
      指針や経営目標として具体化して組織内に浸透させ、組織構成員全員で共有し、
      全員で同じ目標に向かうことの出来る強力な組織を創るべきです。

      「強力な組織=経営ビジョンの明確化と組織内共有・浸透」です。
 

製品力=コア・コンピタンスの把握

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 4月15日(金)09時51分7秒
  【1】コア・コンピタンスの把握(製品力)
      コア・コンピタンスとはその企業の持つ「中核的競争能力」即ち、他社には真
      似の出来ない自社独自の「技術、スキルやノウハウ」であり、言い換えれば、
      自社が「何」をもって市場で勝負してゆくか、の「何」に相当するものです。

      新しい後継者あるいは後継幹部による新たな事業展開は先代あるいは先輩の経
      営者がこれまで自社を発展させるために築いてきた「コア・コンピタンス」を
      明確に把握することから始まります。これらコア・コンピタンスを畏敬の念を
      持って尊重することです。

      後継者・後継幹部の役目はこれら先輩の築いてきたコア・コンピタンスを社内
      の組織の隅々まで認識させて配置し、周囲の環境変化にマッチさせて派生的に
      市場ニーズにマッチした製品・商品を開発し、自社の製品力・商品力を高め、
      事業を拡大してゆくことにあります。

      事業を引き継いだ途端、全く見当違いな方向へ走り出し、会社を潰してしまう
      二代目をよく見かけますが、これは「コア・コンピタンス」を無視した事業を
      行った結果です。
 

変化してゆく能力

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 4月15日(金)09時49分15秒
編集済
  成長する企業には一つの共通点があります。それは周囲の環境変化に柔軟に順応し
て自身も「変化してゆく能力」を持っていることです。この「変化してゆく能力の
保持」こそが新しい経営幹部にとっての必須条件となります。

その「変化してゆく能力」を下支えするために絶対に必要な能力が三つあります。
即ち、以下の三つです。

(1) 製品力=コア・コンピタンスの把握 
(2) 組織力=経営ビジョンの浸透
(3) 財務力=キャッシュフローを意識した経営
 

アメとムチの使い分け

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 3月18日(金)16時43分31秒
   いまどき古いと言われるかもしれないが、やはり部下の育成をしていく中
で「アメとムチ」は絶対的に必要である。業務において、部下の責任範囲を
明確にし、そしてその範囲で成果が上げられる、仕組みを環境として、経営
者は整えていく必要がある。

 最近部下を叱れない上司が増えていると聞くが、部下育成の責務を負う者
は、好かれようと思ったら、なにもできない。嫌われる必要はないが、部下
の言動に興味を持ち、自分がもつモノサシで計り、おかしければ叱る、叱る
ときは1対1で行い、部下の気持ちも考えて行うべきである。さらに、叱る
要点はあれもこれもと指摘するのではなく1点に絞ることが肝要である。

 また、なにより普段から部下を信頼・信用していることを伝えるコミュニ
ケーションは極めて重要である。その信頼関係ができているからこそ、部下
は叱られても、その指導者に付いて行こうとするのである。
 

格言

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 3月11日(金)17時50分59秒
  部下の失敗はあなたの責任、部門の成果は部下の功績である  

部下の心理に気くばりと指導

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 2月 5日(土)17時03分12秒
   すべての面で革新と開発の時代。挑戦する集団参加型の企業社会になって
きている。せっかく戦力化した熟練社員を殺すも、逃がすも管理者しだい。
有能な社員ほど気くばりが必要である。

 よい職場では、新しい社員を迎える気くばりが十分でき、諸準備が整って
いる。新しい作業服、安全靴、作業用具、席、教育に必要な諸規則、諸資料、
担当指導員・・・。さらには新入社員歓迎の雰囲気づくりなどもちゃんとで
きている。温かい職場の雰囲気は、新入社員の心を明るくさせる。

 部下は上司を3日で見抜くといわれるが、新しい社員が入って1週間以内
に管理者は、新入社員と個人的にゆっくり話し合う機会をもち、新入社員の
感想を聞くことが役に立つ。

 新入社員にとって次のポイントは3カ月目である。1~2カ月過ぎて、職
場に慣れはじめ、先輩、上司から見れば生意気な質問を投げかけてくること
もある。今の時代のフレッシュな感覚、ドライに割り切った態度にも直面し、
管理者としての立場から否定的な反応も出がち。さらには忙しさに追われて、
接触を求め、指導を求めてくる新入社員をつき放してしまうこともしばしば
起きがちになる。このような状況が続けば、新入社員は失望と将来への不安
を感じ、彼らのヤル気をおし潰す結果になりかねない。

 部下にとって、3番目のポイントは3年目である。普通どんなむずかしい
仕事でも、1年目で修得し、2年目はくり返しで技術、技能に熟練してゆく。
3年目になれば、仕事に嫌気がさしてこなくても退屈の影が忍び込む。3年
社員は仕事に余裕ができるからである。この時期は、特に有能な部下の心理
に危機が生じやすい。管理者が部下に新しい仕事を、いつ、どのように与え
るか、3年社員の仕事の拡大と内容アップが必要となる。

 3日社員、3カ月社員、3年社員というようにその心理に気くばりと指導
が大切。
 

徳のある人物をめざす

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 2月 5日(土)17時01分43秒
   1.儒教による五徳(人として)
  (1)温・・・おだやかでやさしいこと。温厚、温情、包容力のある人。
  (2)良・・・善良でウソをつかないこと。誠実、正直な人。
  (3)恭・・・うやうやしいこと。礼儀にかなって丁重な人。
  (4)倹・・・つつましいこと。ムダづかいをしない倹約家
  (5)譲・・・自分は退いて他を先にすること。利他精神のある人。

 2.兵法による五徳(経営リーダーとして)
  (1)知・・・物事を正しく理解すること。知恵のある人。
  (2)信・・・言った通りに約束を守ること。信頼できる人。
  (3)仁・・・自己を抑制し、他者を思いやること。愛情あふれる人。
  (4)勇・・・いさましく、思い切りのよいこと。勇気のある人。
  (5)厳・・・きびしく、おごそかなこと。自分に厳しい人。
 

人材をマネジメントする(2)

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 1月22日(土)08時42分25秒
  4.従業員一人一人にやる気を与えよ

 従業員のやる気は待っていても自然に沸いてくるものではない。ならばや
る気を与える。与え方は簡単。目標を自分で決めさせ、上司(経営者や組織
上の上司)と検討し、双方が納得する。また実現可能な目標設定をすること
だ。やることが明確になれば本人も仕事がしやすいばかりではなく、目標を
達成する意欲が出てくる。目標を達成するまでの間、上司はしっかりと見届
け、良き相談相手になり、誉めたりアドバイスを与えていくと、より効果的
である。

5.上司は目標を管理せよ

 目標を立てたら、管理しなければ結果はついてこない。ただし、目標その
ものを管理するのではなく、そのプロセスを管理していくことを、上司はき
ちんと認識しておかなければならない。目標自体を管理するとかえってモチ
ベーションが落ちることもあるので十分に注意しなければならない。いわゆ
る、目標管理=MBO(Management By Objectives through Self
Control/自己統制による目標による管理)ということになる。

6.目標達成できたら素直に誉めよ

 叱咤激励、「まだまだ・・・」ではなく、素直に「よくやった!」と誉め
ることだ。上司と部下の仕事に対する価値観が違うので、上司がまだまだと
思っても、部下は一生懸命なのである。全員の前で誉めてあげよう。そして
一歩ずつレベルアップを図ろう。それが人材の能力を飛躍的に伸ばす手法で
あり、人間は生まれた時から認められたい動物なのである。

7.その人の良いところ(得意分野)を探れ

 人の悪い(苦手)ところはすぐに分かる。しかし反対は意外と難しい。
 

人材をマネジメントする

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 1月22日(土)08時41分52秒
  1.経営者の視点を「人」にむけよ

 営業出身の社長は営業に注視し、総務出身の社長は管理面にばかり目がい
きがちである。しかし、一番経営者が見なくてはならないのは「人」である。
人が日々の売上を作り、人が取引先との信頼関係を築き上げる。企業にとっ
て大切な財源に社長は一番目をむけ、そのための時間を一番費やさなければ
ならない。

2.毎日従業員とコミュニケーションを図れ

 ある食品スーパーの店長はパートさん全員の家族の状況(例えば、同居中
のおばあちゃんの体調等)まで把握しているという。プライベートにあえて
入り込む必要はないが、働いている人の周りの環境を知っておくことは、企
業の責任者としては重要なことである。そこからもコミュニケーションは図
れる。そういったことに関心をもってもらえると、従業員の方から、話しか
けてくれるものである。

3.なにげない雑談を大切にせよ

 なにげない普段の会話にその人の特性を掴むチャンスがある。また、その
人の人柄など良い面、悪い面が見えてくる。そこから今の人員配置が間違っ
ていないか、業務の役割分担が間違っていないか等検討することができる。
その人に関する現状認識を明確化することが大変重要なことである。なにげ
ない会話を大切にすることにより、運営や経営上の情報が入ってくる。それ
を責任者は聞き逃さないことだ。
 

3つのリーダーシップ

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 1月 7日(金)18時03分16秒
   古今東西、有名なリーダーが多数いるが、十人十色、百人百色のリーダー
シップのとり方があり、分類したり体系化することは難しい。しかし、敢え
て大きく分類するとすれば、体的、知的、心的の3つのリーダーシップに分
類できる。

 まず第1は「体的リーダーシップ」である。大きな声、迫力、態度、姿勢
で人を動かす。軍隊での号令などがこれに該当する。また、歴史上の名将で
は、織田信長、「鳴かぬなら殺してしまえホトトギス」のタイプである。経
営者としては創業経営者に多く見られ、体的が更に進化するとカリスマ的に
なり、リーダーが独裁的支配になることもある。それが過ぎると崩壊につな
がる。日本を代表する企業、ダイエーや西武もしかりである。

 第2は「知的リーダーシップである」。難しい問題・課題に対して、独創
的アイディアによって対策や方向性を明示して、メンバーを引っ張るタイプ。
歴史上では豊臣秀吉、「鳴かぬなら鳴かしてみようホトトギス」。経営者で
は、二代目に多く見られるタイプで、一流大学を卒業して豊かな知識で社員
を引っ張る。しかし、この知識が現状とミスマッチするとリーダーシップは
崩壊する。

 第3は「心的リーダーシップ」である。このタイプは、カウンセラー的リ
ーダーであり、人間味や人間の魅力で励まし、説得して引っ張る。歴史上で
は徳川家康、「鳴かぬなら、鳴くまでまとうホトトギス」。経営者では、上
場企業に多く見られる。

 以上3つに分類したが、理想とするリーダーは、状況、場面により使い分
けるタイプである。
 

仕事始めの日に思う

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 1月 5日(水)12時43分48秒
  今日から仕事始め。勤務先の社長がこんなメッセージを
自分の会社の社員に対して伝えた。

『世界中に、たくさんある場所のうち、
 今日、ここ(=会社)に来ることを選んだのなら、
 今日、ここで精一杯の力を出してください。』

どのような事情、理由があろうとも、最終的に、今勤めている会社
を選んだのは、他の誰でもなく、自分自身のはず。その全ての責任は、
自分にある。ならば、その会社で汗を流してみよう。
そんなことを仕事始めの日に思った。。。
 

少数精鋭

 投稿者:はすぴー  投稿日:2005年 1月 2日(日)10時19分26秒
  “少数精鋭主義とは人は少なく、仕事は多く、給料は高くということである。”
私の前の上司は“少数精鋭”にするには、まずは少ない人数で始めようと
よく言っていた。少なければ、自然と工夫と知恵を出し、優先順位を一人
ひとりが考えるようになると。。。神輿は全員で担ぐもので、たとえ一人
でもぶら下がっていてはならないものだと、最近になってわかってきたよ
うに思える。
 

コミュニケーション

 投稿者:はすぴー  投稿日:2004年12月17日(金)16時36分42秒
   1.コミュニケーションは挨拶から

   挨拶は簡単な動作であるが、習慣化、体質化していない人が多い。
  また、人から挨拶されないと挨拶できない人も多い。挨拶とは自ら進ん
  で行わなければ意味がない。キーワードは「自ら進んで」という点にあ
  る。

 2.「自ら進んで」の奨め

   何事も、自ら進んで取り組むと気持ちが良い。自分にとってもプラス
  である。そのような意識で取り組んでいる人の周りには、いつも助けて
  くれる人がいる。助けてくれと言わなくても、自然に人が集まってくる。
  人間的魅力である。

 3.コミュニケーションは組織活性化の魔法

   コミュニケーションは組織をより活性化していくための、最高のツー
  ルである。コミュニケーションとは言葉のキャッチボールである。聞く
  人、話す人どちらにも技術がないとうまくいかない。特に「聞く」人の
  力が必要である。話を途中で端折ったり、上の空で聞いていてはコミュ
  ニケーションにならない。上手なキャッチボールができるかは、聞く人
  次第で決まる。

 4.聞く力とは

   聞く力とは、質問力である。相手(話し手)の話の内容に沿って、目
  的や悩み、希望や問題点を聞き分けなければならない。その上で相手の
  意図している方向に導き、徐々に質問をして目的達成や気持ちがスッキ
  リする状況にしてあげることだ。自分の持っている全ての知識や情報を
  集中させ、相手の話を聞くことが、何よりも優れた手法と言えるだろう。
 
 5.質問力をつけるには
 
   大前提は、相手の身になって話を聞くことである。自分をその立場に
  置き換え、素直に相手の話にのめり込むことである。そこから目的や希
  望を聞き出し、キーワードをぶつけたり、客観的にどうしたいのか聞い
  たり、もしそれが実現できた時に、自分の姿はどのように見えるかなど
  質問していくのが良いだろう。
 

ITベンチャー経営者の印象

 投稿者:はすぴー  投稿日:2004年12月 7日(火)14時56分8秒
  最近、新興企業向け証券市場への上場を果たした情報通信ベンチャーの経営者
お二人に続けてお会いする機会がありました。お二人とも、街中を歩いている
ところをお見かけしても、外見上は上場企業の経営者だとは気づかないかもし
れません。ところが、一度経営の話をお伺いすると、やはりサラリーマンとは
違うものを感じます。

ベンチャー経営者にもいろいろなタイプがあるようですが、お会いしたお二人
の場合は、徹底してユーザの気持ちを把握しているところが特徴だと思いまし
た。「ユーザ志向」というと陳腐ですが、お二人の場合は、とてもリアルなも
のにしているようです。お一人は自らユーザであった経験から、もうお一人は
ユーザ企業に深く入り込んで、手に取るようにユーザの気持ちを把握できると
ころまで捉えていると思いました。

もう一つ、お二人に共通するのは、社内のアット・ホームな人間関係作りに腐
心していることです。最近、大企業の成果主義の実態に関する本があいついで
ベストセラーになっており、これらを読むと、企業と社員のあり方がすっかり
変わってしまったなと感じます。しかし、お会いしたベンチャー企業の場合に
は「家族的な」経営を残そうと努力しており、それが会社の強みになっている
ようです。ITベンチャーというと社内の人間関係も合理的でドライなのかと
思ったら、逆に、このお二人の経営者はアット・ホームな人間関係を作るため
に相当、気を使っているようです。

経営スタイルには、様々なものがあり、経営スタイルの差別化こそがベンチャ
ーの強みになるものと思いますが、他のベンチャーの経営スタイルに学ぶこと
は、それを受け入れるにせよ、受け入れないにせよ、ベンチャー経営に磨きを
かける上で有益だろうと思います。
 

「決断」と「決定」の違い

 投稿者:はすぴー  投稿日:2004年10月23日(土)10時20分36秒
  「決断」と「決定」は、同じように使われることがある。しかし、この両者
は明らかに違う。「決定」はあらかじめの選択肢があり、そのなかから選ぶ
ことである。「選ぶ」ことは比較的たやすい。他方、「決断」とは、不確定
要素が多く、結論の予測が難しいが、決定しなければならないものが対象だ。
だから難しい。「決定」はできても「決断」のできない経営者は意外とが多
いのではなかろうか。
 

メモしておきたい言葉

 投稿者:はすぴー  投稿日:2004年10月23日(土)10時17分58秒
  “ 永遠の青年というのは絶えず過去を断絶して 未来へ向かって進むものだ。”  

計画なき企業は滅び、ビジョンなき企業は老いる

 投稿者:はすぴー  投稿日:2004年10月 1日(金)16時58分57秒
   倒産の二大要因は販売不振と放漫経営にあり、計画の無いその場的な経営
がいかに危険であるかが倒産事例からも実証されている。また、ビジョンを
持たない現在の延長線上で積み上げて行く経営は、とかく「眼」が過去に向
き、「改善」レベルの問題解決に終わって「革新」レベルの課題解決には至
らず、企業は大きくは成長しない。

 ビジョンを持つ意義は、長期視点に立ってわが社のあるべき姿から現在を
見つめ、目標実現のために今、何をなすべきかを考えることにある。同じ計
画経営とはいえ、積み上げ方式に比べて課題への挑戦レベルが格段に高く、
それだけに社員の目標チャレンジへの意欲喚起も、課題解決を通じての能力
アップも大きく異なるものである。
 

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